Le ROI de lean et six sigma dans les services

Les opérations de service représentent maintenant a peu prés 80% du PIB en France, et sont en croissance rapide en Europe et dans le monde. Même au sein des entreprises de fabrication, il est fréquent d’avoir seulement 20% des prix des produits tirée par la fabrication directe du travail, l’autre 80% provient des coûts qui sont conçus dans le produit ou les coûts associés avec le soutien et les fonctions de conception (finances , ressources humaines, développement des produits , les achats, l’ingénierie, etc.)
Par ailleurs, dans des applications de service, les coûts liés qui n’ont pas de valeur ajouté aux yeux des clients  représentent 50% du coûts total des services, ils sont plus élevés que dans la fabrication, tant en pourcentage qu’en Euros absolus. Cela représente d’énormes efforts en terme de réactivité , la qualité et d réduction des coûts, qui peuvent donner aux organisations un avantage stratégique majeur sur leurs concurrents.

Les racines de Lean et Six Sigma remontent aux années 1980 (et au-delà), une époque où les plus fortes pressions pour la qualité et la vitesse ont été sur la fabrication. Lean surgi comme une méthode d’optimisation de la fabrication automobile, Six Sigma a évolué comme une initiative de qualité pour éliminer les défauts en réduisant la variation dans les processus dans l’industrie des semi-conducteurs. Il n’est pas surprenant, donc, que les demandes de service de premiers Lean et Six Sigma surgi dans les fonctions support de service des organisations de fabrication de GE Capital-, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin, etc Ces entreprises étaient déjà aptes à clés Six Sigma et Lean compétences: cartographie de la chaîne de valeur, la collecte des données, analyse de variance, la réduction de la configuration, la conception d’expériences. Il est impossible pour des étrangers de savoir combien des gains indiqué dans ces entreprises sont dues à des améliorations dans les opérations de service vs améliorations dans le secteur manufacturier, mais Jack Welch a déclaré que Six Sigma a ajouté 2 milliards de dollars pour GE 1999 des profits de 10,7 milliards de dollars et des applications de service dominent but lucratif au sein de GE.

Plusieurs sociétés américaines dans le secteur des services ont adoptés le moyen le plus efficace d’atteindre leurs objectifs était en intégrant les principes et les méthodes de Lean et Six Sigma pour améliorer les opérations de service. Bien qu’elles viennent d un large éventail d ‘activités avec différents buts et objectifs, elles sont tous dans l avant garde d’un nouveau mouvement. Chacune de ces sociétés ont reconnues plusieurs vérités fondamentales: (1) La qualité améliore la réactivité au marché, (2) l’amélioration de la qualité permets d être pro active, et (3) la réduction de la complexité améliore la performance.